El CEO de una empresa de 1.200 empleados sin oficinas explica cómo no sufrir teletrabajando

Cuando la crisis del coronavirus se convirtió en una pandemia, todas aquellas empresas que no estaban adaptadas al teletrabajo tuvieron que improvisar protocolos para trasladar la organización presencial al trabajo en remoto. No fue el caso de Automattic, la compañía que dirige el prestigioso programador Matt Mullenweg. El estadounidense, creador entre otros del gestor de contenido WordPress, es un firme defensor del trabajo desde casa y su empresa, por ejemplo, nunca ha tenido una sede central. Sus más de 1.200 empleados están dispersos por 77 países pueden trabajar desde sus residencias o, básicamente, desde cualquier lugar con una buena conexión a Internet.

Mullenweg ha explicado en varias ocasiones su modelo de organización y por qué considera que trabajar desde casa es beneficioso para las empresas. Ahora, a raíz de los cambios que la distancia social ha introducido en la forma de trabajar, ha enumerado los pasos a dar para lograr una distribución adecuada. Al empresario, de hecho, no le gusta utilizar el término de trabajo “en remoto”, porque eso significa que siguen existiendo puesto esenciales en un lugar físico. En su lugar utiliza “distributed”, algo así como repartido o distribuido.

Según la teoría de Mullenweg –que aborda ampliamente en este podcast y en su blog personal– el teletrabajo puede dividirse en cinco niveles. Estos se distribuyen en una estructura piramidal en función de la autonomía que cada empresa otorga a sus empleados. En la cúspide se situaría el tan ansiado nirvana, pero para llegar a él es necesario que la mayoría de compañías cambien su filosofía laboral. Lo fundamental, a su entender, tener muy presentes tres conceptos (maestría, propósito y autonomía) que ayudan a motivar a las personas para que trabajen mejor y más felices. Mullenweg llegó a ellos a través de Daniel Pink y su libro Drive y resultaron cruciales a la hora de crear su propia empresa.

Los cinco niveles de autonomía

El nivel cero engloba un tipo de trabajo que solo se puede hacer en persona y en un espacio determinado. Sería el caso, por ejemplo, de camareros, fisioterapeutas o bomberos. Sin embargo, apunta Mullenweg, “muchas empresas asumen que tienen muchos más puestos en esta situación de los que realmente tienen”. Revisarlo puede ser el primer paso para entender la empresa de otro modo y pasar al siguiente peldaño.

En el nivel uno las empresas no hacen muchos esfuerzos por mejorar las condiciones para trabajar a distancia. En su lugar, permiten a sus empleados hacerlo en caso de emergencia, uno o dos días, pero como algo puntual y sin el equipo o la tecnología adecuadas.

 En el siguiente nivel, el dos, evolucionan recreando el contexto en el que los empleados se organizan en la oficina, pero esta vez conectados online. De nuevo, señala Mullenweg, una situación perfectamente reconocible tras el Covid 19. Se utilizan herramientas como Zoom o Microsoft Teams para que los equipos estén conectados, pero las tareas se siguen desarrollando en un contexto síncrono, la jornada de los trabajadores continúa repleta de interrupciones, y la gestión en torno a la productividad sigue generando mucha ansiedad.

 En el nivel tres empiezan a notarse los beneficios de trabajar en remoto. Aquí se sitúan las empresas que ya contemplan, por ejemplo, una partida económica para que su plantilla adquiera material para tener en casa un espacio de trabajo adecuado. Es ahora también cuando los procesos asíncronos empiezan a reemplazar las reuniones y se avanza en la comunicación escrita en lugar de abusar de las videollamadas. En este sentido, Mullenweg recomienda utilizar documentos compartidos en línea como Google Doc para que todos los participantes en una reunión de Zoom puedan tomar, consultar y compartir notas en tiempo real.

El nivel cuatro supone el paso definitivo a la comunicación asíncrona, algo fundamental para Mullenweg. Esto supone que cada empleado (a excepción de quienes tengan que cumplir un horario específico por alguna circunstancia) pueda organizar su jornada y sus tareas cuando mejor le vaya. La confianza será fundamental y los jefes, por tanto, evaluarán el trabajo de sus equipos en función de lo que hacen, no por cómo o cuando lo llevan a cabo.

En este nivel la toma de decisiones puede ser más lenta pero se trata de decisiones mejores y más pausadas. En los equipos no solo se tiene en cuenta a los más extrovertidos, sino que se anima a que todos se impliquen en las conversaciones importantes. En cuanto a los recursos, los espacios de trabajo en casa son tan completos que no tienen nada que envidiar a los puestos de las oficinas y los empleados pueden trabajar a su manera.

Finalmente, en el nivel cinco se alcanzaría el nirvana del trabajo en remoto. Ahora los empleados son sumamente efectivos sin esfuerzo y la plantilla, en su conjunto, consigue trabajar mejor a distancia que cualquier empresa que lo haga de forma presencial. En palabras del empresario estadounidense “es cuando todos en la empresa tienen tiempo para su bienestar y salud mental, cuando aportan lo mejor de sí mismos y altos niveles de creatividad que les llevan a realizar el mejor trabajo de sus carreras mientras se divierten”.

La mayoría de las empresas, sin embargo, aún estarían en el primer nivel. Una realidad que, según Mullenberg, la crisis del coronavirus ha puesto en evidencia y que, a falta de recursos sólidos, les ha llevado a repetir los esquemas erróneos del trabajo presencial.