Inditex abre sus puertas a otras marcas: por qué de repente se puede comprar maquillaje en Uterqüe o libros de Taschen en Zara Home

Las cadenas del grupo gallego ya comercializan productos creados por firmas ajenas: desde artículos tan populares como los cuchillos Arcos hasta accesorios de etiquetas nicho o pequeñas empresas españolas. Analizamos las claves detrás de una estrategia beneficiosa para ambas partes.

Pepita Marín, cofundadora de la empresa española especializada en tricotaje We Are Knitters, no esperaba toparse en su bandeja de entrada con un correo de Oysho. Menos aún, que el objetivo de aquella misiva fuera una propuesta de colaboración: querían comercializar en sus tiendas sus kits de lana. «Eligieron dos de los que ya vendíamos y nos pidieron diseñar uno nuevo», confirma Marín. Anteriormente había sido ella quien había interpelado al grupo gallego con la intención de unir fuerzas, replicando su alianza con otras cadenas como Urban Outfitters, pero la toma de contacto no llegó a buen puerto. Ahora las cosas han cambiado. En las tiendas de Inditex es posible adquirir perfumes ideados por la británica Jo Malone (Zara), un libro editado por Phaidon o Taschen (Zara Home), un limpiador facial de Foreo (Oysho) o un bolso de piel repleto de maquillaje de Bobbi Brown (Uterqüe).

Las alianzas con marcas reconocidas en sus respectivos sectores no han dejado de proliferar en los ocho satélites de la galaxia Inditex. Si bien desde el grupo aclaran que su estrategia empresarial –escuchar lo que quieren sus clientes y producirlo a la velocidad del rayo–, cimentada por 700 diseñadores que desarrollan más de 60.000 artículos al año, se mantiene intacta; los escaparates de sus tiendas, físicas y electrónicas, ponen de manifiesto un emergente aperturismo. Igual que el británico Asos o la sueca & Other Stories despachan marcas propias y ajenas, los logos de Zara y sus hermanas no son los únicos presentes en las tiendas.

En la era de las colaboraciones –da igual si hablamos de moda rápida, lujo o éxitos de reguetón–, el grupo del ‘yo me lo guiso, yo me lo como’ ha decidido experimentar con las alianzas, dejando a un lado dos de los mantras del modelo vertical que lo llevó a convertirse en una empresa que en 2019 facturó 28.286 millones de euros: producción y distribución propia y especialización de cada enseña en función de un target. Los inventores de la fórmula que luego han calcado otras empresas de moda rápida, esa que pasa por detectar las nuevas tendencias y por replicar piezas icónicas en versión asequible, abre sus puertas a otras marcas y comparte líneas de producto en sus distintas cadenas.

Para explicar lo primero basta con mencionar los electrodomésticos de diseño de Smeg, las sartenes Berghoff o los libros de Taschen que ahora vende Zara Home. «Colaborar con otras firmas nos aporta tradición y experiencia en sectores muy concretos de estilo de vida, como pueden ser los libros o los utensilios de cocina», apuntan desde la marca. Como ejemplo de lo segundo cabe recordar que Zara vende lencería y chándales (igual que Oysho), velas y cerámica (como Zara Home) o bisutería de mayor calidad bañada en oro (especializad de Uterqüe).

¿A qué se deben estos cambios que antes resultaban impensables? «Los consumidores demandan marcas capaces de tender puentes, establecer diálogos y crear comunidad, más aún en el contexto actual», explica Fernando Aguileta de la Garza, especialista en comunicación de moda y branding. Y añade: «Segmentar en base al cliente tiene más sentido que hacerlo en relación al producto, por eso, la separación del grupo en marcas especializadas es en cierto modo simbólica». Comparten proveedores, infraestructura y firmas amigas. Oysho lanzó una colección con la etiqueta de boxeo Everlast en 2018 y Zara hizo lo propio a principios de este año. El buque insignia, al contrario que sus hermanas, se encarga de la producción de todo aquello que vende apostando por las licencias comerciales.

Detrás de este aperturismo está el mismo motivo por el que empezaron a fichar a fotógrafos como Steven Meisel o modelos de la talla de Kate Moss en sus campañas: perfeccionar su imagen. Comprar una camiseta de 12 euros resulta más atractivo si lleva estampada una frase de Coco Capitán, artista colaboradora de maisons como Gucci, o comparte estante con las fragancias de una reconocida perfumista. «Se pueden permitir testar el mercado con estas colecciones. Son interesantes a nivel comunicación y tocan todos los palos del estilo de vida. Los convierten en prescriptores y refuerzan el concepto de democratización, ese ‘fashion for the people«, considera Aguileta de la Garza. A juzgar por la cantidad y variedad de lanzamientos, el experimento no les está saliendo nada mal. Aunque la política de empresa restringe los datos de ventas, desde Oysho confirman «una respuesta positiva». Razón por la que Uterqüe ha repetido su alianza con Bobbi Brown en tres ocasiones o por la que Zara Home estrenará nuevas cápsulas de cara al verano.

Simbiosis perfecta

«Es una unión muy interesante para las dos partes: las consumidoras fieles a Uterqüe que quizá no conozcan Bobbi Brown pueden descubrirla… y viceversa», dice a S Moda la enseña más joven del grupo sobre este modelo comercial. Las marcas asociadas disfrutan de la visibilidad global del gigante y sanean sus cuentas. «Gracias a la colaboración hemos podido mantener la fábrica activa y la producción de abarcas durante todo el año», cuentan desde Ria Menorca, zapatera que ha firmado dos cápsulas para Oysho. Pero también mejoran su reputación. «Que Inditex se interese por nosotros es un gran reconocimiento», evoca Pepita Marín.

Como contrapartida, el emporio de Arteixo moderniza y enriquece su posición de privilegio, huyendo de lo masivo. ¿Podría Oysho haber desarrollado sus propios kits para tejer en lugar de encargárselos a We Are Knitters? Por supuesto. ¿Hubiera sido igual de conveniente para su imagen replicar lo que ya están haciendo otros? No tanto. Los consumidores valoran cada vez más aquellas firmas con una historia detrás, que favorezcan la sostenibilidad y la personalización, valores no siempre vinculados a la moda rápida. De ahí que Inditex elija con mimo las etiquetas a las que vincula su nombre, priorizando tradición longeva, perspectiva de nicho o nacionalidad española. «Igual que detectan cualquier tendencia, han sabido ver esta. La gente quiere comprar en marcas con mensaje», señala la CEO de We Are Knitters.

Emoción en la tienda

Hacer más atractivas las colaboraciones y el resto de la oferta subraya la importancia del punto de venta, santo grial del modelo Inditex. La tienda –también la digital, claro– es la mejor arma de comunicación para un grupo que apenas invierte en publicidad, amén de la bola de cristal para adivinar los deseos presentes y futuros de sus clientes. De ahí que su proceso de absorción de tiendas físicas, que se ha visto precipitado por la crisis sanitaria, pretenda reducir entre 6.700 y 6.900 puntos de venta (sobre todo en sus mercados principales, España y China) en favor de las tiendas insignia o flagships sitas en espectaculares edificios.
Si antes la idea era que hubiera Zaras por todas partes, ahora prefieren menos tiendas, pero más amplias y apetecibles. Así no solo albergan la misma oferta disponible online, sino que recrean un universo propio de la alta gama. El gigante que dinamitó el modelo multimarca, busca despachar emociones superando las expectativas de sus clientes. «Si antes comprar allí era como visitar un supermercado, ahora ofrecen un estilo de vida muy deseable», afirma Aguileta de la Garza.

«Pretendemos que se sientan en casa, con la comodidad, calma y emociones que eso conlleva. Aportamos la creatividad y el diseño para que esa experiencia sea no solo satisfactoria a nivel de producto, sino ilusionante», detallan desde Zara Home. Bien lo sabe Isabel López Quesada, interiorista a cargo de dos locales insignia de la marca de decoración en Mallorca y Bilbao. «Cuando me encargaron el proyecto les propuse diseñar la tienda como si fuera una casa», afirma, apuntando que el entorno mejora la percepción del producto. «El espacio es tan ideal que aunque compres una taza de seis euros, es como si fuera mucho más cara».

Luis Sans, propietario de Santa Eulalia, una de las concept store más reputadas de nuestro país, coincide en que la supervivencia de las tiendas físicas pasa por estas propuestas casi emocionales. «Inditex lo ha entendido muy bien. Su apuesta por espacios que ofrezcan una buena experiencia no está estrictamente relacionada con las colaboraciones, pero son estrategias que se cruzan. Al final, esos productos sorprenden y generan emoción». Para él, que un emporio como el gallego apueste por grandes espacios comerciales favorece el futuro de negocios como el suyo. «Que el mundo de las tiendas se vuelva más interesante es bueno para todos porque, al fin y al cabo, cuando uno sale de compras puede entrar en Zara y en Santa Eulalia». En la sinergia está la clave.

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